作為較早開展三項(xiàng)制度改革的中央企業(yè)，中化一直秉承“堅(jiān)持國有企業(yè)屬性前提下，無限接近市場化”的核心激勵理念。無論是科研一線、生產(chǎn)車間、銷售前線還是管理團(tuán)隊(duì)，激勵創(chuàng)新的基因一直滲透進(jìn)中化集團(tuán)的“神經(jīng)末梢”。

　　廣東石油：推進(jìn)精準(zhǔn)激勵改革，促進(jìn)分銷團(tuán)隊(duì)增利創(chuàng)效

　　石油銷售公司廣東石油所處的廣東、廣西成品油市場競爭白熱化，供大于求的局面進(jìn)一步擴(kuò)大，分銷業(yè)務(wù)盈利模式容易受外部市場環(huán)境影響。廣東石油經(jīng)過研究和復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，成交價格較高且購油需求更為穩(wěn)定的社會終端類客戶占比有下降的趨勢。為此，廣東石油著手對激勵機(jī)制進(jìn)行配套優(yōu)化，從而確保公司業(yè)務(wù)持續(xù)盈利的能力。

　　因勢利導(dǎo)，精準(zhǔn)營銷。通過油品品號（柴油、92#、95#、98#）系數(shù)和客戶分類（社會終端、集團(tuán)/機(jī)構(gòu)、批發(fā)）系數(shù)的引入，明確經(jīng)營思路、強(qiáng)化利潤導(dǎo)向，鼓勵加大向社會終端分銷客戶和對公司價值貢獻(xiàn)度高的客戶的售油力度。

　　能者多勞，多勞多得。實(shí)行“銷售目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)制”，業(yè)務(wù)員自主認(rèn)領(lǐng)的目標(biāo)量越高，則對應(yīng)崗位工資越高，銷售提成有額外的獎勵系數(shù)。若業(yè)務(wù)員當(dāng)季度銷量完成率未達(dá)70%，則不核發(fā)該季度提成獎金，通過“認(rèn)領(lǐng)制”和“達(dá)銷率”雙管齊下，實(shí)現(xiàn)激勵與約束相統(tǒng)一。

　　通過一系列的激勵機(jī)制優(yōu)化，2019年廣東石油實(shí)現(xiàn)分銷銷量160.5萬噸，社會終端客戶占比超過57%，同比增長7%。公司全年利潤達(dá)7112萬元，超額完成全年利潤指標(biāo)。清晰的激勵導(dǎo)向和有效的激勵舉措也促進(jìn)業(yè)務(wù)員收入水平穩(wěn)步提高，實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏。

　　中化藍(lán)天：積極探索激勵機(jī)制創(chuàng)新，不斷提升科技成果產(chǎn)業(yè)化能力

　　中化藍(lán)天作為集團(tuán)氟化工業(yè)務(wù)的“主陣地”，積極對標(biāo)全球一流氟化工企業(yè)，尋找公司在科技成果轉(zhuǎn)化速度等方面與“高通量”創(chuàng)新要求的差距，并主動推進(jìn)機(jī)制改革，開展了涵蓋研發(fā)、產(chǎn)業(yè)化、營銷等各價值鏈環(huán)節(jié)的激勵方式探索。

　　模擬股權(quán)。春雷1710、春雷1901、全氟酮等項(xiàng)目實(shí)施模擬股權(quán)激勵機(jī)制，模擬股權(quán)通過涵蓋項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、小試和中試研發(fā)人員、應(yīng)用技術(shù)開發(fā)人員等與項(xiàng)目相關(guān)的各類群體，使上下鏈條與產(chǎn)業(yè)化成果充分綁定。再通過獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，準(zhǔn)確核定項(xiàng)目的盈利水平，每年根據(jù)年度盈利情況進(jìn)行分紅。

　　風(fēng)險(xiǎn)抵押金。借鑒在中化藍(lán)天郴州基地實(shí)施效果良好的風(fēng)險(xiǎn)抵押金模式，將應(yīng)用場景進(jìn)一步拓寬至項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化階段。具體應(yīng)用中，結(jié)合科研項(xiàng)目特點(diǎn)優(yōu)化了杠桿水平和認(rèn)繳額度，同時將年度可研達(dá)成情況加入風(fēng)險(xiǎn)抵押金兌現(xiàn)條件當(dāng)中，體現(xiàn)了短期與長期相結(jié)合的激勵目的。

　　技術(shù)進(jìn)步分紅。為鼓勵技術(shù)改進(jìn)，針對已建設(shè)并連續(xù)穩(wěn)定一年以上的裝置，以技術(shù)改造一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)的單耗、能耗下降或產(chǎn)量提升而產(chǎn)生的新增經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)，提取一定比例作為激勵

　　激勵機(jī)制創(chuàng)新帶動了中化藍(lán)天一系列科研項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，全氟酮項(xiàng)目實(shí)施模擬股權(quán)后，產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目投資較概算節(jié)省了近千萬元，裝置如期一次投料試車成功。風(fēng)險(xiǎn)抵押金的使用目前已擴(kuò)展到多個重點(diǎn)項(xiàng)目，有效提升了員工的主體意識與創(chuàng)新動力。技術(shù)進(jìn)步分紅目前也已在中化藍(lán)天10余套主要裝置上實(shí)施，2020年增利有望超過2000萬元，發(fā)揮著較好的示范作用。

　　圣奧化學(xué)：激勵技術(shù)改造與合理化建議，培育全員創(chuàng)新文化

　　近年來，圣奧化學(xué)主營產(chǎn)品市場趨于飽和，國內(nèi)國際競爭日漸激烈，而公司新業(yè)務(wù)仍需不斷培育，唯全員創(chuàng)新創(chuàng)效方可保生存促發(fā)展。為進(jìn)一步降本增效、持續(xù)提升核心競爭力，公司策劃并推動實(shí)施技術(shù)改造和合理化建議激勵項(xiàng)目。

　　持續(xù)改進(jìn)，增量分享。以創(chuàng)新技改項(xiàng)目量產(chǎn)后一年內(nèi)的毛利增加值為基數(shù)，分段累計(jì)提取獎勵額度與團(tuán)隊(duì)分享，獎勵總額由參與項(xiàng)目研發(fā)、方案論證、技改項(xiàng)目轉(zhuǎn)化實(shí)施過程中的研發(fā)人員、工程人員、生產(chǎn)技術(shù)人員共享，并按貢獻(xiàn)分配。

　　激發(fā)金點(diǎn)子，聚沙成塔。廣泛收集合理化建議，并全部給予評估反饋，建議一旦被采納便給予一定的獎勵。同時，子公司按月開展合理化建議評比，優(yōu)秀的將被推薦參加圣奧化學(xué)層面的評比，并給予物質(zhì)獎勵。

　　建制度，塑文化，促進(jìn)全員參與。在《圣奧化學(xué)科技激勵管理辦法》的總體框架下，各子公司優(yōu)化創(chuàng)新激勵制度，創(chuàng)新成果與員工績效、評優(yōu)、晉升掛鉤；開展創(chuàng)新意識專業(yè)培訓(xùn)，引導(dǎo)員工在新材料、新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)方面突破創(chuàng)新；創(chuàng)建合理化建議提報(bào)創(chuàng)新池流程，利用管理工具識別痛點(diǎn)并進(jìn)行過程管控。各子公司成立創(chuàng)新中心，對項(xiàng)目進(jìn)行集中管理，采取日跟進(jìn)、周回顧、月總結(jié)管理模式，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成果的快速轉(zhuǎn)化。

　　自激勵項(xiàng)目實(shí)施以來，圣奧化學(xué)共收集合理化建議7482條，其中取得重大成果112項(xiàng)，制造成本下降2.12%。與此同時，創(chuàng)新激勵項(xiàng)目的實(shí)施使員工的個人能力得到快速提升，一批優(yōu)秀青年員工走上了管理崗位和技術(shù)崗位，為公司運(yùn)營管理和新項(xiàng)目建設(shè)提供了堅(jiān)實(shí)的人才保障。

　　中化云龍：探索物耗能耗降本激勵，提升公司經(jīng)營效益

　　中化云龍主營業(yè)務(wù)集磷礦開采、選礦、磷酸鹽生產(chǎn)、銷售為一體，面對行業(yè)盈利水平和產(chǎn)品價格下降等挑戰(zhàn)，公司存量業(yè)務(wù)采取低成本戰(zhàn)略，聚焦占據(jù)產(chǎn)品成本70%的物耗能耗，對標(biāo)領(lǐng)先企業(yè)，開展了物耗能耗降本激勵的探索。

　　調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，樹立生產(chǎn)人員降本導(dǎo)向。建立分工段成本核算模型，鎖定中間品物耗能耗價格確定基準(zhǔn)成本。設(shè)置“成本工資”，與物耗能耗直接掛鉤：基準(zhǔn)成本降1%，獎勵成本工資的6%；增加1%，扣減成本工資的1%；實(shí)行月度核算年度清算機(jī)制。

　　開展專項(xiàng)激勵，強(qiáng)化重點(diǎn)領(lǐng)域降耗落實(shí)。針對磷礦、硫酸、褐煤、電消耗領(lǐng)域推出重點(diǎn)崗位專項(xiàng)激勵，劃定考核及格線和獎勵基準(zhǔn)（1000元/2000元/5000元），根據(jù)月度完成值較基準(zhǔn)成本變化情況，并結(jié)合消耗領(lǐng)域重要性系數(shù)和崗位影響系數(shù)，實(shí)施獎勵或處罰，實(shí)施精準(zhǔn)分配。

　　加強(qiáng)精益知識培訓(xùn)，提升精益管理能力。人力、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門對基層人員開展系列培訓(xùn)，涵蓋成本核算、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)與分析、優(yōu)秀案例分享等，提供精益管理工具包。

　　2019年，中化云龍克服內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)，產(chǎn)銷量利再創(chuàng)新高，利潤同比增長63%，人均利潤同比增長71.78%。員工立足崗位開展節(jié)本降耗工作，MDCP不變價變動成本降46.14元/噸，MCP不變價變動成本降30.36元/噸，按原料不變價年降低物耗能耗成本1255.56萬元，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品消耗模擬市場核算和成本倒推管理，引導(dǎo)各級員工持續(xù)技術(shù)改進(jìn)、管理不斷優(yōu)化。

　　農(nóng)研公司：實(shí)施項(xiàng)目收益分紅，推動新農(nóng)藥創(chuàng)制及產(chǎn)業(yè)化

　　創(chuàng)制農(nóng)藥的研究周期長、風(fēng)險(xiǎn)高，建立一個促進(jìn)研產(chǎn)銷融合、利于研發(fā)成果轉(zhuǎn)化的激勵方案是發(fā)展的急迫需求。農(nóng)研公司通過實(shí)施項(xiàng)目收益分紅機(jī)制，帶動新農(nóng)藥創(chuàng)制及產(chǎn)業(yè)化。

　　以增量價值創(chuàng)造為前提。農(nóng)研公司的項(xiàng)目收益分紅以完成年度考核和“業(yè)績類、創(chuàng)新類、管理類”指標(biāo)為門檻，分享標(biāo)的為科技成果實(shí)際達(dá)成的增量價值，解決創(chuàng)新的“最后一公里”問題，貫徹高質(zhì)量發(fā)展要求。

　　以市場化激勵力度為牽引。公司注重增量分享激勵水平的市場化程度，市場效益越多激勵越大，關(guān)鍵少數(shù)個體激勵與市場接軌，充分激發(fā)基層員工干事創(chuàng)業(yè)動力。

　　以扎實(shí)管理基礎(chǔ)為保障。由產(chǎn)銷單位對農(nóng)研公司進(jìn)行真實(shí)結(jié)算，解決項(xiàng)目的收入來源問題。采用權(quán)責(zé)發(fā)生制歸集成本，輔以線上系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)每筆賬目可追溯、可查詢，同時建立項(xiàng)目管理與評價制度。

　　在分享機(jī)制的帶動下，農(nóng)研公司科技創(chuàng)新效果逐步顯現(xiàn)。在關(guān)鍵核心技術(shù)領(lǐng)域，原創(chuàng)型殺螨劑產(chǎn)品“寶卓”和以“騰收”為代表的種衣劑產(chǎn)品填補(bǔ)了國內(nèi)外多項(xiàng)空白。在創(chuàng)利方面，公司2019年較2017年減虧5500萬元，兩年間項(xiàng)目收入復(fù)合增長率達(dá)到62%。與此同時，公司科技人才也不斷涌現(xiàn)，在2020年集團(tuán)開展的科技研發(fā)專業(yè)序列高級專家（T5職級）評審中，公司4人當(dāng)選為集團(tuán)高級專家，占新聘高級專家總數(shù)的50%以上。

　　中化環(huán)境科技：設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)推進(jìn)工時制改革，助力業(yè)務(wù)升級發(fā)展

　　中化環(huán)境科技是國內(nèi)最早開展化工環(huán)保研究的國家高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為EPC工程，其中設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)是龍頭，目前共有設(shè)計(jì)人員80余人。以往因機(jī)制不到位，存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，面對“三期疊加”的轉(zhuǎn)型壓力，為充分挖掘團(tuán)隊(duì)潛能，公司堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向，推行工時制改革，薪酬資源充分向奮斗者傾斜。

　　設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)獎金總額與公司業(yè)績強(qiáng)掛鉤，鼓勵“做大蛋糕”。工時制改革后，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)獎金總額由目標(biāo)獎金和項(xiàng)目利潤獎金兩部分組成。當(dāng)獎金與項(xiàng)目利潤掛鉤后，工時耗費(fèi)減少了、合同額增加了、利潤率提高了，團(tuán)隊(duì)積極性被調(diào)動起來，團(tuán)隊(duì)通過創(chuàng)造增量價值與公司一道分享收益。

　　個人激勵額度與個人工時強(qiáng)掛鉤。工時分為管理工時和生產(chǎn)工時，其中生產(chǎn)工時與圖紙量掛鉤而非與工作時間掛鉤，傳遞看功勞不看苦勞的管理導(dǎo)向；公司出臺工時管理辦法將工時預(yù)算下達(dá)、申報(bào)、核定的流程予以規(guī)范，保障規(guī)則清晰，過程公平；核定獎勵時先按照設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)全年獎金總額和全年工時總數(shù)計(jì)算工時單價，再根據(jù)個人實(shí)際完成工時數(shù)進(jìn)行獎金分配，貫徹落實(shí)多勞多得、少勞少得、不勞不得的激勵導(dǎo)向。

　　注重激勵時效性，過程中動態(tài)兌現(xiàn)。公司每季度完成工時核算后即預(yù)發(fā)一定比例的獎金，年底統(tǒng)一清算，并針對個人全年獎金未達(dá)層級基本工時門檻，或員工處于累計(jì)工時制排名后1/3等情況建立追索扣回機(jī)制，體現(xiàn)激勵約束相統(tǒng)一。

　　工時制改革拉大了不同績效類別的員工獎金差距，提升了設(shè)計(jì)效率。2019年，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)全員完成13.5萬工時，全年簽署合同 95項(xiàng)，有力地保障了遼中、京泰等公司重點(diǎn)項(xiàng)目一次點(diǎn)火成功，實(shí)現(xiàn)收入近2000萬元、稅前利潤600余萬元，首次實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，超額完成預(yù)算任務(wù)。

　　中國金茂：推進(jìn)股票期權(quán)激勵計(jì)劃，保留激勵核心骨干人才

　　房地產(chǎn)行業(yè)具有高度市場化屬性，對行業(yè)領(lǐng)軍人才、高端人才依賴度高。2007年上市初期，中國金茂面對地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展、群雄逐鹿的市場格局，為加強(qiáng)高端人才儲備，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人才利益的長期綁定，打造公司品牌知名度及資本市場吸引力，股票期權(quán)激勵計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生。近年來，在地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控常態(tài)化和市場競爭加劇的雙重挑戰(zhàn)下，中國金茂加速向科技驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要進(jìn)一步加強(qiáng)對行業(yè)優(yōu)秀人才的長期吸引及保留。

　　中國金茂股票期權(quán)激勵計(jì)劃堅(jiān)持股東利益、公司利益和員工利益相一致，激勵收益與公司經(jīng)營業(yè)績、市值等因素強(qiáng)掛鉤，鼓勵員工為公司提供長期服務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司與員工“共創(chuàng)、共享、共成長”。激勵對象確定時聚焦對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心團(tuán)隊(duì)與骨干人才；在期權(quán)授予及行權(quán)條件設(shè)計(jì)中基于全面對標(biāo)，選取歸母凈資產(chǎn)收益率、歸母凈利潤增長率、營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率為業(yè)績指標(biāo)，并根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營趨勢、行業(yè)發(fā)展等，分別設(shè)定授予、行權(quán)業(yè)績目標(biāo)值，充分發(fā)揮激勵對業(yè)績的牽引。

　　股票期權(quán)激勵計(jì)劃對核心人才的吸引保留起到了積極作用。2019年，中國金茂實(shí)現(xiàn)銷售簽約額1608億元，簽約規(guī)模排名挺進(jìn)行業(yè)TOP20；利潤總額104.4億元、公司市值突破700億港元，均創(chuàng)歷史新高。（來源：中化集團(tuán)官方微信）